正在改变物流、改变合同物流,堪称顺丰进军大物流市场的一次豪赌

物流圈内的朋友,尤其是做合同物流的,对仓储物流应该不会太陌生,它在整个物流环节中有着非常重要的意义。

澳门新葡萄京app下载,2018年已经过去,那是很寒冷、很寒冷的一个冬天。中美贸易大战、华为公主被扣、制造企业纷纷倒闭或者转移阵地、P2P企业成串踩雷、欧洲VAT政策大片抹杀跨境电商企业、以OFO为代表的共享经济型创业项目来了个脸朝地的硬着陆。整个市场弥漫着萧索的气氛,风萧萧兮易水寒,壮士一去兮不复还。

10月26日晚,顺丰宣布与DPDHL达成战略合作,并以55亿元现金收购敦豪供应链有限公司和敦豪物流有限公司100%股权,整合DPDHL在中国大陆、香港和澳门地区的供应链业务。

澳门葡萄京官方网站,从供应链的角度,物流过程可以看作是由一系列的“供给”和“需求”组成,当供给和需求节奏不一致,也就是两个过程不能够很好的衔接,出现生产的产品不能即时消费,或者,存在需求却没有产品满足。在这个时候,就需要建立产品的储备,将不能即时消费的产品储存起来以备满足后来的需求。

2019年,会是寒冬的继续,还是能迎来久违的春暖?罗胖的跨年演讲已经在朋友圈肆虐,物流知库董大的2019年预测也引来一众豪杰指点江山,激扬文字。趁着窗外冬日难得的暖阳,也聊聊老本行——合同物流的何去何从。

早在顺丰2017年度业绩说明会上,王卫便称顺丰对标的不只是4千亿传统快件配送市场,而是12万亿大物流市场,本次价值55亿元的收购,堪称顺丰进军大物流市场的一次豪赌。

供给和需求之间既存在实物的“流动”同时也存在实物的“静止”,静止状态即是将实物进行储存,实物处于静止是为了更好的衔接供给和需求这两个动态的过程。

先简单科普一下,什么叫合同物流。用一纸合约,把物流服务商和物流需求方在一定时间段绑定起来,提供规定的物流服务,此乃合同物流。但如果按这个概念,合同物流的范围会被无限扩大;另外,不同企业,相同的服务项目称呼会不一样。我更倾向于把合同物流定义为:针对某中、大型客户,物流服务商通过整合资源,优化方案,为客户提供综合、先进的一体化服务,以满足客户在物流供应链方面的需求。

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澳门新葡萄京所有网站,说起仓库管理,我们很难绕开仓库运作效率低这个话题。大多数人拍脑门都可以想得到的原因是,库内的员工工作不努力、偷奸耍滑。但事实上,大多数时候是我们冤枉了一线职工,帽子扣得有点大了。接下来,我们一起探讨下。

2018年末,DHL supply chain被顺丰收购,算是合同物流届一大爆炸新闻。DHL
supply
chain是全球合同物流的王者之一,其中国区的合同物流业务也是相当巨大。此次中国区业务被顺丰收购,在行业内一石激起千层浪。总体归结为以下几种论调:1,外企衰退论、2,大鱼吃小鱼论、3,跨界威胁论。于我看来,没有那么纷繁复杂,行业的发展,不外乎就是资本驱动和价值驱动。

顺丰控股董事长王与John
Gilbert,DHL供应链全球首席执行官在签约仪式握手合影。

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资本是个好东西,地球人都知道。资本可以改变人的出行方式,前有滴滴大战快滴,后有膜拜对决ofo;资本可以改变人的支付习惯,支付宝和微信支付横空出世,替代了好一部分现钞的流通。资本,正在改变物流、改变合同物流。

一笔55亿元的学费

月台选择

资本,加速物流企业网络布局。合同物流企业,往往只在主要枢纽城市、主要运输线路进行布局。后续要再扩大网络,会反复测算,小心谨慎,把持续盈利放在首要位置。资本的进入,改变了这个游戏规则。大手一挥,遍地开花。先烧钱获客,占领市场,再考虑盈利。物流网络的扩大及完善,对于合同物流的服务输出、时效甚至局部成本的优化,起到了一定的作用。

顺丰为收购付出了高昂的代价——55亿元,高于顺丰2017年47.7亿元的净利润,而且投入还没有结束。根据双方协议,顺丰合作期内还要按照标的公司(敦豪香港和敦豪北京)每年实际收入之2.5%为基础,换取DPDHL的品牌授权及相关服务支持。

如果是三方物流进驻到客户方的仓库内提供仓储服务的话,我们没有选择的余地。但是,如果这个业务是需要三方物流来提供仓库时,就要慎重考虑了。

资本,推动物流自动化、智能化的发展。多年前,看到亚马逊的故事,发射自家的卫星进行定位导航,各种黑科技的应用,斥巨资收购Kiva机器人项目,简直惊为天人。随着资金的青睐,国内的物流自动化、智能化开始慢慢发展,AS/RS、WMS、TMS、自动分拨系统、智能仓储机器人等开始破茧成蝶。物流自动化、智能化已经成为了资本市场讲故事的主要元素。有朋友告知,他们公司今年双十一期间出货总量超七位数,其中有自动化的仓库,也有全人工操作的仓库;计算下来小米+步枪的人工操作效率还是小胜自动化仓库的效率。随着劳动人口获得成本及劳动力使用成本的不断上升,自动化、智能化肯定是大势所趋。分析清楚应用场景,选择好适配的自动化、智能化物流设备,勇于做先驱,但小心别做了先烈。

对DPDHL来说,这不失为一笔好交易。2017年,供应链业务是DHL四大业务之中,唯一出现息税前利润下滑的业务,息税前利润率不到4%,通过出售中华区业务得到一大笔现金,以及持续稳定的回报,德国人不亏。

仓库硬件的选择,一定是要基于后期方便运营管理这个出发点,考虑产品的特性,以及,提卸货的车辆类型。

资本,加速行业洗牌。顺丰的老板曾多次对外宣称不会推动公司上市。但,丁酉年杏月,顺丰借壳鼎泰新材,登录大A股。王老板不惜打破自己的诺言,意欲何为?皆因追兵越来越近,护城河越来越小。上市后的顺丰,才有了资本和阿里进行神仙大战,才能收购DHL
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chain。市场寒冬,经营状况不良的、服务产品落后、财务状况不健康的合同物流企业,会被淘汰出局。获得资本支持的合同物流企业,会趁机占领更大的市场,在服务质量、服务收益方面取得更好的平衡。

就顺丰而言,收购的两家公司加在一起,2017年营收为35.13亿元,净利润为1.4亿元,这点体量融入其庞大的体系,几乎不会影响营收结构。相比现成的业务,顺丰更看重的是DPDHL在供应链业务上领先全行业的能力。

物流人在选择仓库时,首先会考虑是否有月台。有月台的我们称之为“高台库”(库内地面距离室外地面的高度大概有1.35-1.45米的高度差),没有月台的我们称之为“平面库”。

资本的另一个本性是嗜血。打造有价值的合同物流产品,回归物流的本质。

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在汽车配件仓库工作的朋友,可以回想下自己所在的仓库属于哪种类型。大部分都是平面库,对吧?而且,装卸门前面会有一个雨棚,提卸货的车辆主要是飞翼车,车辆在雨棚下面作业。

看到不少论调,谈到合同物流的竞争,都把打价格战作为唯一的武器。现实市场,价格战也的确是不少合同物流企业的杀手锏,宁愿饿死自己,也要打败对手,何其悲壮。价格肯定是关键因素之一,但不应该是全部因素。悲壮的价格战后面,往往掩盖的是同质化的产品。合同物流之所以区别于其它单项物流服务,成为合同物流,应该是其提供的服务产品是综合的、专业的、量身定制的、具有局部甚至全局先进性的。

(两家公司的营收情况)

汽车配件的管理主要是通过单元化的方式,所以,在装卸车时,大部分是带盘的形式,无需装卸工单独在车厢内码放。叉车司机从库内取出货物后,走到雨棚下面的飞翼车的侧面,直接装车。

前几天和物流知库里几位大咖谈论甲方物流管理者对于低价服务的观点。某桶油的物流高管、某大型食品集团的大佬都表示不会选择最低价的服务商;部分甲方物流大佬认为,不管乙方如何花言巧语,口若悬河,他有金睛火眼,看穿一切,除了低价其它都是浮云;还有部分物流大佬提到,老板每年压个降低成本5%的任务,除了压价他还能怎么办?在甲方企业,物流部往往处于弱势,采购部、销售部、研发部等部门有更强的话语权。得不到关联部门的支持,说服不了老板改变观念,再遇到个不靠谱的物流服务商,物流部一不小心就会成为背黑锅专业户。

供应链管理又称合同物流、契约物流,服务涉及范围包括运输管理、仓储管理、存货管理、订单管理、资讯整合及附加价值等服务,面向不同领域的各类解决方案,蕴含着复杂的科技、系统、标准,还有长期服务行业积累的理解和经验,堪称国际物流巨头的核心竞争力。

不熟悉汽车配件产品特性的朋友,如果在选择仓库硬件时,找了一个高台库,会出现什么情况呢?叉车司机从备货区取货后,要先从库内走出来,下一个缓坡,然后绕道飞翼车的旁边完成装车。然后,再上坡回到库内的备货区取下一盘货物,如此循环往复。

我最佩服的一位老领导,他曾先后在甲方及乙方物流工作过,操盘过不少世界五百强客户的物流供应链项目,后来被国内某著名移动互联网+创新科技企业创始人高薪聘请,短短一年半时间,解决了该公司因为市场波动带来的供应链危机。他认为优秀的合约物流企业应具备以下几点:一、强大的专业能力,二、强大的执行能力,三、谋略能力。

顺丰很早就开展了供应链业务,但主要集中在医疗冷链和供应链金融,面对汽车、医疗、消费电子以及半导体这些具有高附加值服务的领域,顺丰很难在短期内靠自身积累打破壁垒,而DPDHL在这些领域拥有丰富的供应链管理经验,可以提供保税区物流、产前物流、无尘室等市场领先的服务,在第三方运输、仓库管理、企业客户增值服务等方面具有专长。

大家对比一下,高台库和平面库,装卸带托盘的汽车配件产品,所用的时间。显然,前者用的少,说明平面库更适合。

甲方物流管理者,同样承受了巨大的压力。部分能力一般的甲方物流管理者,他们需要专业能力强大的合约物流合作伙伴来辅助、引导。物流不光是体力活,物流还是技术活。物流涉及到的,不是孤立的仓储、运输服务,物流的考核标准不只有简单的时效、准确率。物流是上下游协同作业,物流应该追求全局最优。深刻研究物流需求方的供应链体系,寻找瓶颈节点,分析高成本环节,整合优质资源,设计优化方案,并落地执行。导师+合作方伙伴的关系,能带来更深层次的价值。

合作期内,标的公司将以顺丰及DHL联合品牌展开经营,联名公司将由现任DHL供应链大中华区首席执行官邹胤以及现有的管理团队领导。顺丰不仅能得到DPDHL集团的供应链服务支持、管理经验,还可以分享其高水平的运输和仓库技术方案。

对于快消类的产品,因为货品比较小,需要人工堆码,运输的车辆大部分是厢式货车或者是高栏车,作业时,通常要开启后门。那么,有了前面汽车配件产品的对比,你会发现,此种业务,高台库更适合。不理解的朋友,我做简单的补充。

分享一个本人操作过的案例。当年参与竞争中东某巨无霸集团的亚洲分拨中心项目,竞争对手有二,一是客户原有的物流服务商,二是客户的客户推荐的物流服务商,我们作为陪标方存在,希望较为渺茫。我们前期通过各方渠道,掌握了客户供应链情况,发现客户存在两个痛点:

通过收购,顺丰降低了探索学习成本,在短时间内获得重要的战略能力。55亿元,堪比一笔天价的学费。

假设使用平面库,那么,装卸工人码放完一个托盘的货物后,就需要叉车司机将货物从车厢尾部取走(因为车辆的底板距离地面有1米多的高度),转移到备货区,或者临时放到车辆旁边的区域中,再集中往库内转移。

1.众多收货目的国需要供应商提供产品的大使馆认证,供货商的产品经过分拣打包后,原产品认证的信息与最终出货信息无法匹配。而其它物流服务商基本不提供解决方案。

市场生变倒逼转型

而高台库的话,车厢的尾部跟仓库的装卸门是可以直接连接起来的,那么,装卸工可以直接把码放完毕的货物从车厢内拉出放到备货区。所以,你看到没?快消品更适合用高台库,因为不需要叉车司机配合装卸作业。

2.中国产的货物发送到埃及,需要把货物送到商检局指定地方进行装运前检验。增加了运输及装卸等方面的成本及操作难度。

顺丰上市以来,一直在努力推进业务多元化,转型综合物流服务提供商,而这笔天价学费,足以反映其急于转型的焦虑情绪。

特别提醒一点,租赁仓库时,有时会遇到下沉式的月台,一定要慎重考虑,此种月台适合的装卸环境稍微特殊一些,像快消品就不太适合,因为车辆停靠以后,其作业面是斜着的(车尾低,车头那一侧高),当货物装车完毕,车辆启动后,很容易因为车身前后的高低差造成车厢内的货物倒塌。

我们整合了优质的大使馆认证服务商,在货物分拣完成后再申请产品的大使馆认证;另外协调商检局派专员到我们仓库进行装运前检验。后来,我们这个陪标方,在竞争对手惊讶的眼光下,成功赢得该项目。

顺丰急切,是因为市场环境悄然生变。据国家邮政局统计,2017年全国快递业务量增速回落至28%,今年1-9月,增速进一步放缓到26.8%,这意味着快递业务持续多年的高速增长正告一段落。

所以,在项目启动过程中,一定要从运营效率的角度去考虑仓库月台的类型,采购人员千万不要自顾自地完任务,要跟运营团队进行沟通。如果这个阶段选择错误,将会给后期地运营带来很大的成本增加,等货物全部入了仓,再想换仓库就很难了。

执行能力,是评判合约物流企业的另外一个重要标准。无论是自动化体系,纯人工操作体系,还是自动化+人工操作体系,顺利把方案落地执行,都是非常关键。再好的方案,无法顺利的落地执行,一切都是乌有。在物流行业,局部领域的专才很多,但具备跨领域知识而且又能有效多方面协调推进的人才不多见。仓储操作、运输操作、进出口申报、国际贸易、自动化/智能化设备、操作系统应用及优化、跨部门协调、时间及进度管理、现场管理、成本管控等等,是一个优秀的合约物流执行人才/团队所应具备的知识及能力。这是一个庞大、复杂的知识体系和高标的管控能力。当年我单独操盘的第一个大型合约物流项目,带着五人的团队,每天奋战接近15个小时,每周工作6天(为什么不是工作7天?怕猝死…),经过整整三个月,才艰难得把项目顺利完成。每每回想那段岁月,总是感慨万千。

与其在快递业务争个头破血流,不如开辟第二战场,顺丰、通达系都打着这个主意,只是顺丰的多元化战略摊子铺得更大,试图在重货、冷运、同城配、国际多点开花。

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谋略能力,包括新客户获取的谋略和客户关系管理的谋略。待某个春暖花开的日子,再详细谈谈。

2018年半年报显示,顺丰的重货业务、冷运业务、同城业务和国际业务,同比增速分别达到95.82%、47.71%、158.79%和40.78%,但从各项业务的营收占比看,半年来,重货业务从6.19%提升到8.12%,冷运从3.23%到3.6%,同城配从0.51%到0.81%,国际保持2.87%不变,时效件加经济件组成的快递业务,仍占到顺丰营收81.39%,相比去年的83.26%变化不大。

货架选型

2019,寒冬继续。危机危机,有危才有机。资本,有则最好,但别被其绑架;回归合约物流真正价值,方为上策。

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熟悉仓库管理的朋友,对仓储货架应该不会太陌生,比如:横梁式货架、驶入式货架、重力式货架、穿梭式货架、琉璃式货架等等。对于那些合同期较长,货物较为规则的产品,最好的方式就是使用货架存储。

(重货、冷运、同城和国际业务同比增速分别达到95.82%、47.71%、158.79%和40.78%)

货架仓(货物放在货架上存储)和平面仓(货物直接放到地面上存储),最大的区别就在于,货架仓提升了单位面积的存储能力,充分地利用了仓库的空间,在这个寸土寸金的时代,单位面积存储的货物越多,分摊到每个货位的成本就越低。

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有的朋友可能会说,不能单纯地比较单位面积的存储成本。确实,因为随着货架的安装,相对于直接在地面上存储的情况,还需要增加高位电动叉车,甚至是辅助的存储设施,比如穿梭车货架需要配置穿梭车。因为文章篇幅关系,在此不做具体的拆解。

(2018上半年重货、冷运、同城和国际业务的占比分别为8.12%、3.6%、0.81%、2.87%)

给出我的结论,货架仓的性价比,长远上看,更高一些。

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接下来,我聊一个之前,碰到的一个案例。客户的痛点集中在两个方面:一个是爆仓,一个是低效。

(2017年重货、冷运、同城和国际业务的占比分别为6.19%、3.23%、0.51%、2.87%)

在去现场之前,我对客户的情况做了简单的了解。该客户属于快消品行业,品类很少,每天每个SKU的生产量很大,产品的周转速度很快。工厂和仓库在同一个院内,也就是说,产品下线后,直接就从线尾的暂存区进行交接,存储到厂内仓。

2018年上半年,时效件仍占顺丰营收的60.54%,但同比增长只有18.17%,在无纸化趋势下,时效件市场增速持续放缓,更要命的还有京东凑过来抢食,今年年初,京东物流就开始为B端客户提供商务件服务,9月又开始在部分区域试运营个人快递业务,从票均收入看,京东对标的正是顺丰。

到了现场以后,眼前清一色的横梁式货架,把我给吓住了,心里稍微有了点底。在对几个时间段的库存数据以及订单数据做了简单的分析以后,再次印证了我的推测。爆仓和低效的问题,全是因为不合理的货架设计。

核心业务滞涨,多元化脚步太慢,逼得顺丰今年在各条战线加大投资力度:4月,1亿美元投资美国物流服务平台Flexport,将服务扩大至全球市场;5月,顺丰旗下快运品牌顺心捷达对外开放加盟,计划2年搭建国内零担快运网络;8月,与美国夏晖集团正式宣布成立新夏晖,深耕冷链物流……

前面所讲的所有货架类型中,最省心省力的方案就是横梁式货架了,因为,这种货架类型几乎适用于所有的产品,压根都不需要动脑子,因为一个排位只能放一个托盘的货物,排位的利用率要么是100%,要么是0。

与此同时,顺丰持有的物流场地土地面积也在持续增长,从2017年底的4226亩增长到今年上半年的4603亩,物流产业园项目遍布全国37个城市。而仓储面积,此前一直被视作顺丰供应链的一块短板。

而驶入式货架和穿梭车货架就稍微复杂些了,因为一个排位可以放少则4、5盘,多则10几托盘的货物,那么在设计时,就需要考虑排位的进深数,这可就是学问了,不合理的设计可能会造成,比如,表面上看,计划的存储盘数很多,但实际的存储却很少,这就是典型的进深数设计大了,排位的满载率低的情况。

在商务件市场,顺丰积累了大量优质客户,通过这次交易,顺丰获得了为客户提供更丰富服务的能力,得以加速向综合物流服务提供商转型。至于55亿的学费值不值,则要看市场和时间给出的答案了。

像客户所生产的产品,其特性是每个SKU的批量很大,批次少,那么,就非常适合使用大进深的货架,比如驶入式和穿梭式,我个人时比较偏向穿梭式的。那么,接下来,咱们简单对横梁式和穿梭式货架做一个对比。

拓展阅读:为稳固老大地位,顺丰下了大手笔

存储能力方面,假设有2个各5000平米的仓库,A仓库全部使用横梁式货架,B仓库大部分使用穿梭车货架,然后再配置少量的横梁式货架,那么,大家在设计完之后,观察一下仓库布局,最直观的感觉就是,A仓库的叉车通道数量明显多于B仓库的,B仓库的货架密度更大。这也就解释了爆仓问题,如果采用穿梭式货架,爆仓问题是可以得到一定的缓解的。

公开资料显示,DPDHL集团是领先的邮政及物流服务企业,其拥有两个知名品牌:Deutsche
Post
是欧洲领先的邮政服务供应商,而DHL提供全方位的国际速递、货运、供应链管理服务及电子商务物流解决方案。目前,DPDHL集团在全球超过220个国家及地区雇用约52万名员工,在2017年,DPDHL集团的营业额超过600亿欧元。

叉车上下架效率方面,假设要从横梁式货架仓和穿梭车货架仓,分别取走同代码同批次的产品各5盘,那么,在横梁式货架仓库作业的叉车司机,肯定是要从5个不同的排位完成取货下架并转移到备货区,而穿梭车货架仓库的叉车司机,可能只需要从1个排位,按顺序将货物取走。不是太理解的朋友,可以拿出来一张纸,简单的画一下就能感觉出来不同。

DHL是最早进入中国的国际物流巨头,早在1986年就与中国对外贸易运输集团成立了合资公司,从事国际运送、快递服务和运输,是中国对外开放的标志型企业之一。目前,DHL的服务覆盖全球220个国家和地区,全球总员工数超过28万人。

所以,在考虑货架的选型时,一定不要偷懒,要基于以往的存储数据进行分析,找出最适合的货架类型,千万不要拿万能的横梁式货架来对付。

与当年中外运合作不同的是,这次顺丰与DHL是在供应链管理领域达成合作。这是DHL在中国区的成熟业务之一,已经深耕中国市场多年。

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供应链管理又被称为合同物流,契约物流,服务涉及范围包括运输管理、仓储管理、存货管理、订单管理、资讯整合及附加价值等服务,可以在供应链物流各环节一定程度地降低客户的物流成本。目前,世界级的物流公司都把供应链管理作为其核心业务之一。

绩效考核

有业内人士指出,依托DHL在全球积累的业务经验与品牌效应,DHL的供应链管理业务积累了大批优质、长期合作的客户,大多为行业领先的大型跨国企业。特别是在高端、细分市场中,DHL的供应链管理业务占有率高,并且提供各种市场领先的高附加值服务,例如保税区物流、无尘物流、产前物流等。“尤其在汽车制造及后市场服务、半导体/高科技制造、医药等高壁垒、高附加值服务市场有着深厚的业务经验及行业知识,在仓储的管理、运输车队的管理、清报关的能力等方面,也有着强大的竞争力。”

聊仓库员工的绩效考核前,咱们先来看一个简短的故事。

顺丰公司董事长王卫曾公开表示,相比于业务量份额,顺丰更注重收入的质量,更注重为中高端客户提供优质的服务。顺丰未来致力于提供综合物流服务,所对标的不仅是4000亿的传统快件配送市场,而是12万亿大物流市场。“顺丰未来将持续深耕行业,利用大数据分析和云计算技术,为客户提供仓储管理、销售预测、大数据分析、物流配送、金融管理等一揽子解决方案,坚持了解客户需求、解决客户痛点、成就客户发展。”

有七个人曾经住在一起,每天分一大桶粥。要命的是,粥每天都是不够的。一开始他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。于是每周下来,每个人只有一天能吃饱,就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥,强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他、搞得整个小团体乌烟瘴气。

“伴随着中国经济的整体升级,很多中国公司已经成为全球化运营的企业,他们对于跨境的供应链管理需求强烈。顺丰对接的优质本土企业都会成为未来DHL公司的优质客户,成为新型的MNC,为公司未来的成长提供帮助。”上述业内人士表示,此外,在资产结构的轻重结合方面,顺丰与DHL的合作,将会使DHL在未来的供应链管理项目上获得更强的价格竞争优势。过往,DHL在中国是采取轻资产的运营模式,很多资产是采取租赁模式。而顺丰大量拥有储备的基础性资源,包括土地、仓储设施、交通运输设备等,会极大降低DHL未来受到租金上涨等带来的成本支出。

然后大家组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,但他们常常互相攻击,扯皮不止,粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。于是,为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不均也只能认了。这样,大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。

同样是七个人,不同的分配制度就会有不同的风气。

人的本性有优点,也有缺点。缺点方面,比如说,自私、懒惰、不患寡而患不均、趋利避害等。

哈佛的一个教授曾经做过这样一个实验,第一次考试结束后,教授采用了平均主义,给大家打了分,同学们都拿到了B+,第二次考试后,大家都拿B-,第三次,大家都拿了C+。这个时候学生,站出来了,让重新恢复以前的考核方式。

回归到咱们物流仓库的管理中,如果说,所有的职工,都发一样的工资。那么,那些原本干的不错的,努力付出的人,就会因为自己的付出和回报不对等,也开始变得懒散,作业效率自然就会下降。

作为仓库的管理人员,就要根据人性的优缺点和工作的实际情况,来建立绩效考核方案。设计时,需要注意以下几点:

1)绩效考核的考察项,能够量化的一定要量化考核,实现多劳多得,不能量化的,要给出标准。

2)绩效考核的结果,要定期进行公布,比如,每周甚至是每天出来一个排行榜,树立榜样。对于连续几个月总是排在后几位的,要适当地给予处罚,甚至是淘汰掉。

3)建立绩效面谈机制,主管们最好是每个月都要跟自己的直接下属面谈一次,帮助他们补足自己的短板,在职场的路上,拉他们一把。

如果你所在的仓储团队,基层的员工还是在吃大锅饭,那就不要抱怨员工工作效率低了,最有效的方式就是尽快建立绩效考核机制。要知道,没有人跟钱有仇!

仓储作业效率低,除了上面所讲的几个因素之外,其实还有很多其他因素,比如:产品的布局设计不合理,将流转较快的产品存储区域设置在了货架的最高层;库存准确率低,大量的时间花费在了找货上;同一个排位上存放了多个批次的货物,发货时按照先失效先放行需要挑货等等。时间所限,不再一一赘述,欢迎大家在留言区补充。

仅以此文,提醒各位物流仓储管理人员:重视仓储管理中的各项设计工作,效率是设计出来的,不是监督出来的!

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